Vizija, misija, strategija, ciljevi, indikatori učinka i slični termini se toliko često pominju u savremenom poslovnom okruženju da nam se čini kao da su oduvek tu. Ko bi, u XXI veku mogao da zamisli savremenu kompaniju koja ne razmišlja o svojim strateškim elementima. Stiv Džobs, Bil Gejts, Lari Pejdž, Elon Musk i nebrojeni drugi preduzetnici, motivatori i menadžement gurui govore ili su govorili o vizijama, svrhi, strasti zbog koje su pokrenuli i vode svoje kompanije.
Da li je to oduvek tako u poslovnom svetu?
Do pre otprilike pet ili šest decenija, čak i u najvećim svetskim kompanijama, zaposleni su provodili čitave karijere a da ih niko ne upozna sa vizijom, misijom ili strategijom kompanije. Kada biste ih pitali koji su godišnji ciljevi kompanije, ciljevi departmana ili lični poslovni ciljevi gledali bi Vas u čuđenju.
Kada i kako se sve to promenilo?
Naravno, promena se nije desila preko noći, niti je tema ciljeva iznenada „ugledala svetlo dana“. Ciljevi postoje oduvek, a poslovni ciljevi se još od prvih dana industrijalizacije pojavljuju u tekstovima o menadžmentu. Međutim, prvo zaokruženo razmišljanje o tome da je moguće organizovati menadžment praksu oko ciljeva javlja se tek polovinom veka u knjizi “Menadžment u praksi”, sada već čuvenog menadžment gurua, Pitera Drakera. U ovoj knjizi se prvi put pojavljuje pojam menadžment pomoću ciljeva (engl. Management by Objectives – MBO). Ideja je u narednih 20 godina popularizovana i postala svojevrsno „opšte mesto“ u poslovnom svetu zahvaljujući uspehu kompanija poput Hjulit-Pakarda.
Menadžment pomoću ciljeva (engl. Management by Objectives)
Vredi li ulagati trud?
Uspeh kompanija koje su se iskreno posvetile uvođenju sistema MBO je pokazao da se uloženi napori mogu višestruko vratiti. Preciznije, vratili su se sa 56% uvećanja proizvodnje. Ovo je zaključak, do koga su još početkom ’90-ih, nakon pregleda rezultata tridesetogodišnjeg istraživanja uticaja MBO na biznis. Kompanije koje su mogle da zahvale ovom sistemu za svoj uspeh su velikani poput Xerox-a, Intel-a i dr.
Šta je sa onim kompanijama koje se nisu iskreno posvetile? Pa, one su mogle da se pohvale „uvećanjem“ proizvodnje od samo 6%!
Dakle, potrebna je ozbiljna posvećenost, i to nam govori o tome da je uvođenje i održavanje sistema menadžmenta pomoću ciljeva zahtevno, ali isplativo!
Kako u praksi izgleda i koje su „skrivene zamke“ menadžmenta pomoću ciljeva?
Sistem podrazumeva postavljanje cilja na nivou organizacije, a potom kaskadiranje naniže do pojedinaca. Pri čemu je preporučljivo pojedince uključiti u postavljanja sopstvenih ciljeva. Rezultati se potom prate, evaluiraju i na kraju dodeljuju nagrade.
Korist od upotrebe sistema trebalo bi da bude očigledna; pojedinci i timovi imaju jasniji fokus u radu, mogu svoj rad da dovedu u vezu sa ciljevima kompanije i na taj način mogu da razumeju sopstveni doprinos i značaj.
Međutim, uprkos ovim prednostima, u radu su vremenom počeli da se pojavljuju i neki „nusprodukti“ menadžmenta pomoću ciljeva. Naime, pojedinci suočeni sa ciljem, počeli su da skreću fokus sa kvaliteta rada i da se fokusiraju na „ostvarenje brojki“. Ovo je na duhovit način izneo jedan od rukovodilaca u razgovoru sa svojim menadžerom: „Šefe, samo reci koje brojke treba da se pomere, i moji ljudi će to uraditi.“
Šta je sa modelom u savremeno doba?
Model je posle mnogo godina primene postao sopstvena žrtva; postao je opšte mesto, nešto što se podrazumeva (mada, to ne znači da se zaista i sprovodi!). Novu energiju model je dobio evoluirajući u više različitih koncepata. Jedan od najznačajnijih je „Sistem uravnoteženih pokazatelja“ (engl. The Balanced Scorecard).
Sistem uravnoteženih pokazatelja (engl. The Balanced Scorecard)
Koje probleme je ovaj sistem pokušao da reši i kako je to uradio?
„Šta meriš to ćeš i dobiti.“ Ovo je izreka koja se često čuje u biznisu. I mnogo puta se pokazala ispravnom, jer ukoliko postaviš ciljeve i nagradiš zaposlene za dostizanje istih, oni će uraditi sve što je u njihovoj moći ne bi li ih ostvarili. Da li je ovo u potpunosti tačno? Donekle. Dešava se u praksi da će ljudi, a i kompanije, u činiti sve što je u njihovoj moći ne bi li ostvarili… nagradu (a ne cilj).
Otkud to? Psihološka teorija postavljanja ciljeva (Lok i Latam) nam pokazuje da ljudi povećavaju svoje napore sa povećanjem težine cilja. Ovo je dobro za cilj, ali ujedno znači da „sve drugo“ ispadne iz fokusa. Imajući u vidu da se finansijski pokazatelji najlakše mere i da su kompanijama (a i pojedincima) jako važni dešava se da fokus u potpunosti padne na njih.
Ovo je problem koji je model „uravnoteženih pokazatelja“ probao da reši usmeravanjem pažnje na celu organizaciju, praćenjem pokazatelja i unapređenjem učinka na integrisan način.
Model se u praksi pojavio tokom ’80-ih godina, a početkom ’90-ih su ga autori Kaplan i Norton predstavili u časopisu Harvard Business Review. Članak je privukao veliku pažnju, pa je nakon nekoliko godina iz štampe izašla i vrlo uticajna knjiga „Uravnotežena tablica rezultata“ istih autora.
Kako izgleda Balanced Scorecard u praksi? Šta je glavni nedostatak?
Ovaj sistem radi „odozgo na dole“. Kao i kod prethodnog modela, prvi korak podrazumeva definisanje ciljeva i strategije kompanije. Ključna razlika je tome što u ovom modelu postoje unapred zadate oblasti učinka za koje se definišu kritični faktori uspeha, ciljevi i načini merenja. Ovi ciljevi i načini merenja se zatim „spuštaju“ naniže kroz organizaciju, prave se planovi i inicijative, i prati se realizacija.
Dakle, unapred zadate oblasti učinka koje obuhvataju i nematerijalne perspektive (vidi futnotu) obezbeđuju balansiran učinak i dugoročni razvoj kompanije. Ovo je ključna novina i doprinos sistema.
Najveći nedostatak se vidi čak i iz ovog jako kratkog opisa – sistem je složen, zahteva dosta vremena, rada i posvećenosti. I na kraju, može da se desi da kompanije razviju toliko ciljeva, pokazatelja i načina merenja da sistem počne da „guta sam sebe“.
Pa, da li se isplati sav taj trud?
Da! Najveća dobit od primene sistema ovog sistema je u tome što zaposleni imaju jasne ciljeve i indikatore uspeha, jasnu vezu sa strategijom i svrhom kompanije, a aktivnosti su usmerene na „izbalansirane“ oblasti. Dugoročno, ovo vodi ka dobro motivisanim zaposlenima koji kroz ostvarivanje svojih ciljeva doprinose uspehu i stabilnosti kompanije.
Ciljevi i ključni rezultati (engl. Objectives & Key Results – OKR)
Drugi značajan model koji se „izrodio“ iz Drakerovog „Menadžmenta pomoću ciljeva“ je model koji je poznat po akronimu OKR. Kreirao ga je Endi Grou 70-ih godina u Intel-u, pod imenom „iMBOs“ – „Intel’s Management by Objectives”. Jedan drugi zaposleni kompanije Intel, Džon Doer je taj model nazvao „OKR“ i 1999. ga predstavio jednom malom IT startapu. Taj startap je bio Google. A OKR je ušao u istoriju.
Osnivači Google-a su OKR-u pripisali brojne zasluge i uticali na promovisanje i popularizaciju modela. Da li je u pitanju samo novi trend, kratka moda? Malo verovatno, naročito imajući u vidu da su model potom preuzeli i na njemu bazirali svoj uspeh Twitter, LinkedIn, DropBox, Uber i brojne druge kompanije.
U čemu je draž OKR-a i kako uopšte radi?
Endi Grou u svojoj knjizi “High Output Management“ kaže: „Uspešan MBO sistem bi trebalo da odgovori na samo dva pitanja:
- Gde želim da stignem? (odgovor daje Cilj)
- Kako da uhvatim pravi tempo da bih tamo stigao? (odgovor nam daje Ključne rezultate).“
I tako je nastao novi menadžement sistem zasnovan na nekoliko ključnih koncepata: fokus, merljivost (brojevi), transparentnost i kultura.
Model povezuje sve nivoe organizacije i obezbeđuje protok između njih. OKR-ovi sa jednog nivoa se prelivaju u OKR-ove na drugom nivou; na ovaj način ostvarivanje ciljeva na jednom nivou direktno dovodi do ostvarivanja ciljeva na sledećem. Još jedna prednost korišćenja OKR-a su kraći ciklusi za postavljanje ciljeva (uobičajeno svakog kvartala). Ovo čini čitavu organizaciju mnogo fleksibilnijom.
Ključna razlika u odnosu na druge modele?
Pa, dok drugi modeli govore da „ćemo dobiti ono što merimo“, OKR nam kaže da je potrebno da „merimo samo ono što je bitno“.
Umesto zaključka
I na kraju, da li su ciljevi opravdali svoj ulazak u menadžment praksu?
Reklo bi se da jesu, jer isti koncepti u „različitim pakovanjima“ već sedam decenija upravljaju uspesima najvećih igrača. Dakle, nije pitanje hoćete li uvesti upravljanje pomoću ciljeva, već „koje pakovanje“ najviše leži Vašoj kompaniji?
Želite da saznate nešto više upravljanju učinkom zaposlenih ili o tome kako da uvedete OKR u svoju kompaniju? Tu smo za Vas!
Vaš Hive Group tim